تدریس خصوصی مدیریت استراتژیک

آموزش اصول مدیریت استراتژیک و نحوه پیاده سازی


استراتژی‌، مفهومی‌ است‌ که‌ از حوزة‌ مدیریت‌ نظامی‌ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولین‌ آثار مکتوب‌ دراین‌ زمینه‌ به‌ حدود 2500 سال‌ پیش‌ باز می‌گردد. ولی‌ سابقه‌ کاربرد این‌ مفهوم‌ در حوزة‌ مدیریت‌ وبازرگانی‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ میلادی‌ و در حقیقت‌ به‌ زمانی‌ باز می‌گردد که‌ نظریه‌ پردازان‌ سیستمهای‌ طبیعی‌،عامل‌ محیط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند اما واژة‌ استراتژی‌ برای‌ اولین‌ بار توسط‌ «آلفرد چندلر»در کتاب‌ «استراتژی‌ و ساختار» به‌ کار رفت‌. پس‌ از «چندلر» دانشمندان‌ دیگر به‌ توسعة‌ این‌ مفهوم‌پرداختند و برای‌ انجام‌ این‌ مهم‌ دو سبک‌ مطالعات‌ موردی‌ و پژوهشهای‌ تحلیلی‌ را در این‌ حوزه‌ به‌ کارگرفتند. در سال‌ 1980، «میکاییل‌ پورتر» مفاهیم‌ اقتصاد را در این‌ حوزه‌ به‌ کار گرفت‌ و موضوع‌استراتژیهای‌ عام‌ را پس‌ از چندین‌ سال‌ مجدداً مطرح‌ ساخت‌. «هنری‌ مینتزبرگ‌» مفهوم‌ استراتژیهای‌عام‌ را گسترش‌ داد و آنها را در چارچوب‌ سطوح‌ سه‌گانه‌ استراتژی‌ ارائه‌ کرد. علاوه‌ بر این‌ وی‌ تعاریف‌گوناگون‌ استراتژی‌ را در پنج‌ گونه‌ دسته‌بندی‌ کرد و برای‌ نخستین‌ بار مفهوم‌ استراتژی‌ نوپدید را درمقابل‌ استراتژی‌ برنامه‌ریزی‌ شده‌ و شکل‌گیری‌ استراتژی‌ را در مقابل‌ فرمولبندی‌ استراتژی‌ مطرح‌ساخت‌. در این‌ گزارش‌، ابتدا مفهوم‌ استراتژی‌ در مدیریت‌ نظامی‌ و صاحبنظران‌ اصلی‌ آن‌ مطرح‌ و سپس‌ به‌سرآغاز بحت‌ استراتژی‌ در مدیریت‌ و بازرگانی‌ اشاره‌ می‌شود و در ادامه‌ مباحث‌ مربوط‌ ارتباط‌ استراتژی‌با ساختار و فرهنگ‌ بیان‌ می‌شود و در کنار آن‌ ابعاد و اجزای‌ این‌ مفهوم‌ و همچنین‌ استراتژیهای‌ عام‌ ارائه‌می‌گردند و در پایان‌ نیز چالشهای‌ فراروی‌ استراتژی‌ که‌ به‌ دلیل‌ تحولات‌ فزایندة‌ محیطی‌ پدید آمده‌اندمورد بحث‌ قرار خواهند گرفت‌. از آنجایی‌ که‌ بحث‌ استراتژی‌ در سازمان‌ تا حد زیادی‌ مربوط‌ به‌ زمان‌معاصر است‌، مباحث‌ بیشتر به‌ صورت‌ موضوعی‌ دنبال‌ خواهند شد تا تاریخی‌. 

تدریس مدیریت استراتژیک strategic management تدریس مدیریت استراتژیک آموزش و تدریس خصوصی مدیریت استراتژیک و اتجزیه و تحلیل انواع آن سازمانی و منابع انسانی 

فعالیت هایی که بطور کلی در مدیریت استراتژیک انجام میشوند


 تدوین استراتژی ها
1- تدوین ماموریت و رسالت 
2- تدین چشم انداز 
3- تجزیه و تحلیل عوامل محیطی 
4- تجزیه و تحلیل عوامل داخلی 
5- تدوین استراتژی ها 
6- انتخاب استراتژی ها 
7- تعیین اهداف بلندمدت 
8- بیانیه ارزش 
2- اجرای استراتژی ها 

تخصیص منابع 
تعیین استراتژی های وظیفه ای 
تعیین خط مشی ها 
تدوین برنامه عملیاتی یا اجرایی 
نهادینه سازی استراتژیک 
نظارت و ارزیابی استراتژی ها استراتژیست ها مسئول موفقیت یا شکست شرکت هستند و مسئولیت مدیریت استراتژیک را در سازمان و شرکت بر عهده دارند. معمولا اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل، سهامداران، معاونین جزء استراتژیست های شرکت محسوب می شوند. استراتژیست ها مسئول تدوین استراتژی و برنامه استراتژیک و پشتیبانی از اجرای آن استراتژی هستند. 

معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

1. تعداد عرضه کنندگان: هرچه تعداد عرضه کنندگان افزایش می یابد، قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا اگر این عرضه کننده کالا را نفروشد ما می توانیم از یک عرضه کننده دیگر آن کالا را بخریم، بنابراین قدرت چانه زنی عرضه کننده کاهش می یابد.
22. تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده: هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده کمتر باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود و هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده بیشتر باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده پایین می آید.

3. فروش عمده عرضه کننده: اگر خریدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه زنی آن کاهش می یابد.

4. میزان تمایز بین محصولات عرضه شده: اگر تمایز بین محصولات عرضه کننده بالا باشد، قدرت چانه زنی بالا می رود.

5. میزان هزینه ثابت عرضه کنندگان: هر چه هزینه ثابت عرضه کنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا عرضه کننده به خاطر هزینه اولیه بالا حاضر نیست به راحتی از بازار خارج گردد و می خواهد محصول خود را هر طوری که هست، بفروشد.

6. قابلیت ادغام عمودی پیشرو: اگر عرضه کننده قدرت ادغام عمودی پیشرو بالاتری داشته باشد و توانایی خرید و یا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود. معیار ارزیابی قدرت جایگزینی کالاهای جایگزین هر چه کالایی آسانتر جای کالای دیگر را بگیرد، قدرت جایگزینی آن کالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بیشتر می شود. مثلا اسب و الاغ، کالاهای جایگزین برای سواری، قطار و مترو می باشند اما قدرت جایگزینی آنها پایین است و درنتیجه رقابت بین این کالاها پایین می باشد. 


دو عامل اساسا بر سهولت جایگزینی موثرند:
1. هزینه
2. عملکرد کالایی راحتتر جایگزین کالای دیگر می شود که هزینه کمتر و عملکرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسیکلت جایگزین سواری در جاده نمی شود زیرا عملکرد موتور سیکلت پایینتر از سواری است. بطور کلی هر کالایی که سود بیشتری داشته باشد، علاقه مندی برای تولید جایگزین های آن بیشتر است.

معیار ارزیابی قدرت رقابت رقبا 1. همترازی رقبا: هرچه رقبای موجود در یک صنعت مشابه تر باشند
 ( از نظر سرمایه، تعداد پرسنل، قیمت، تکنولوژی، کیفیت، حجم تولید و . . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بیشتر می گردد. 
2. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد. 
3. هزینه ثابت: هر چه هزینه ثابت در صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بیشتر میگردد.
4. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بیشتر باشد ( سیاست های دولت، سرمایه سنگین، . . . ) شدت رقابت بیشتر می گردد 
5. هزینه تبدیل: هر چه هزینه تبدیل در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد. 

فواید مدل پورتر: 
1. مشخص کردن ماهیت رقابتی
2. تعیین میزان سودآوری
3. تصمیم گیری در مورد ورود و یا خروج از یک صنعت و همچنین جایابی و یا تعیین موقعیت در صنعت
44. هم در بخش محصولات سودمند است و هم در بخش خدمات . . . 



تدریس خصوصی مدیریت توسط
فوق لیسانس مدیریت MBA و دکتری مدیریت

09212748430

در شهر تهران - حسنی